2024年建设公司运营思路 篇1
企业信息化建设思路：
一、立足根本、明确目标首先企业要明白，信息化不是样子工程，也不是救世主，信息化工程最终只是个管理手段和管理工具，可以锦上添花，可以快速提高企业管理水平，但不能脱离企业实际。所以信息化工程的建设与发展要做好两个结合：一是与企业管理水平相结合，二是与企业业务类型相结合。管理水平较弱就不要指望一步到位，比如以前公司就没有正经搞过预算管理，那全面预算的模块暂时就不要上。企业是多元化集团，上系统时就要注意兼容性，找开放性强的。调查清企业实际情况，下一步就是明确目标。目标可以分成战略和战术两个层级，战略目标可以定的大一点，时间也可以长一点，五年十年规划都不奇怪。战略目标的目的是指明方向，少走弯路。战术目标就要定的细致，可操作性强，每一年到每一个月要做什么都要有详细计划。所以战术目标的制定者一定要了解企业经营和管理情况，信息化系统最终收效甚微，甚至失败一般都是制定计划时脱离实际所致。二、从上至下，先易后难信息化建设必须是一把手工程，一位强而有力的领导支持是前提。因为信息化系统工程，涉及各公司所有部门、所有人员，没有领导大力推动根本无法进行。具体实施时也要自上而下的规划和推进，如果从下级公司先开始最后归集的信息就会五花八门，无法使用。三、总体规划，分步实施如果所在公司是个多元化的集团公司，规划时我们的第一目标是加强集团的集中管控能力，具体步骤是：1、先上总账系统，总账系统是基础，先把所有公司的科目、主要账务处理方法，报表模版先统一，这样信息才方便归集和使用。2、再上资金系统，资金是企业的血液，也是核心资源，把资金管住了，管理的抓手也就有了，通过资金系统还可以归集所属单位资金，集中调度使用，实现效益最大化。3、合同管理，以前公司有大额合同管理制度，重大合同要审批，可下属单位上报时可能滞后甚至不报批，通过合同管理可以及时掌握下属公司经营动态，如果不报批，系统也可以控制（未经审批的合同资金系统可以控制使其无法对外支付）。4、客商管理，客商管理有两个重要功能，一是通过客商管理系统对客商进行分级管理，那些客商是A级的，可以授信，那些客商是B级的，只能现货现款，通过系统都能控制，从而把控经营风险；二是通过客商管理与资金管理相结合，实现集中采购，比如可以指定几个客商为集团战略供应商，要求所属单位只能在这几家公司采购，在其他供应商采购的，资金无法支付，通过集中采购，提高议价能力，降低舞弊风险。5、预算管理，预算管理也可以与总账系统结合发挥作用，超预算的支出，凭证无法生成（这是初级阶段，最好的管控是与供应链系统结合）。6、人力资源管理，人力资源系统与总账、预算、资金系统结合，所属单位员工的调动，升降、进出都要经过上级审批，未经审批，工资无法发放，通过人力资源系统，可以最大限度的把人力资源管好。四、用好人，用对人信息化建设说起来容易干起来难，工作习惯一旦固化，想改变就很难，实施时阻力会很大。所以用对人很重要。上面要有懂行、懂管理的领导支持。中间要有负责能干的中层执行，下面要有一批管理员及时提交改进建议。这里要特别强调的是软件商的实施人员也很重要，现在的用友、金蝶等国内大的软件商都有一个问题就是人员流失太快，缺少懂技术又懂管理有实施人员，无法提供更多经验。一个好的实施人员对信息化工程意义重大。
五、做好个性化开发信息化建设时面临的最大问题就是标准化的软件功能不能完全符合自己的需求，而完全定制开发的项目成本太高、周期太长、风险太大，而且开发者能力不足可能还不如标准化的产品。所以个性化开发是相对经济的选择。所谓个性化就是结合企业的实际情况进行开发，这时要注意的是开发的不能太随意，一要符合内控要求，二要符合系统要求。六、推进业务财务一体化做好风险控制信息化工程最大的难点就是业财一体化，信息化建设失败一般都失败在这里。因为所谓一体化其实指的是信息一体化，业务信息与财务信息按说是互联互通的，财务信息来自业务信息，脱离业务论财务是无本之木；业务信息需要转化成财务信息（语言），才能让管理层更好的利用和掌握。我相信大多数企业的业务信息与财务信息都有不一致的现象，有时是及时性问题，有时就是管理问题，如果差距较大会影响信息披露的真实性，还会影响管理层的判断，进而产生经营风险。业财一体化就是把业务信息与财务信息打通，业务信息无障碍的自动转化成财务信息，中间不得有人为的干预，这也是内部控制的基本要求。一体化的过程需要财务部门与业务部门共同推进业务流程的标准化、规范化、信息化。所以说一体化是一个流程再造的过程。实施人员光精通业务是不够的，还要有良好的沟通能力和管理能力。业务人员希望最大程度的自由，财务人员则希望按流程走，这是矛盾的。怎么平衡好就全靠实施人员的智慧了。七、以财务为核心还是以业务为核心这是个无解的问题，做为财务人员我当然想以财务核心，这样工作起来很方便，目前的国内软件商主流就是从财务角度做产品，因为一家公司的信息化往往就是从财务软件开始的，有了基础再推其他模块就会方便得多。可企业的核心永远是业务，如果业务需求得不到满足，实施阻力大事小，影响经营管理就麻烦了。所以以那个为核心还是要根据企业实际情况来，多元化的集团公司我个人建议还是以财务核心，可以最大限度发挥集中管控的功能。产品比较单一或者单体公司可以先从供应链开始，业务优先么。
无论是实力较强、发展基础较好的中小企业，还是起步较慢、发展基础较差的中小企业，都应认识到信息化建设在企业发展中所起的战略作用，从制定企业信息化的发展规划入手，逐步统一思想，加强认识。信息化时代已经来临，唯有与时俱进才能快速适应内外变化。数夫软件二十多年专注家居管理软件、管理咨询、智能制造、智能营销的开发与推广，为家居企业的信息化管理提供全面成熟的解决方案。
2024年建设公司运营思路 篇2
企业在不同发展阶段所对应的管理规范化要求大不相同，且每一家企业的背景、历史、文化各异，这就决定了每一家企业在管理规范化前进道路上应有自己的特色。作为一名专业从事企业管理顾问近20年的“老人”，结合这么多年来的一些成功案例和心得，针对你所提出的这个问题给出一些参考。
一、充分准备：至少做到以下4点
1.充分了解公司的背景、历史和文化，包括老板个人的性格特点和管理风格；
2.充分了解公司员工的工作风格和相关工作行为习惯；
3.全面了解公司的业务内容和特点，熟悉核心业务流程；
4.深入了解公司当前的业务和管理现状。
二、深入沟通：至少做到以下2点
1.与公司核心员工的深入沟通：了解他们当前的工作现状，征询他们对公司当前运营管理的看法和意见，明晰他们在运营管理规范化方面的诉求等；
2.与老板的深入沟通：报告自己对公司当前运营管理现状的理解，并阐明自己的相关观点；同时深入了解老板对当前管理现状的真实看法，精准把握老板在管理规范化的主要需求等。
三、方案拟定：重点做好以下2项工作
1.综合前二个阶段的工作成果，以老板已明确提出的管理规范化需求为主，结合核心员工提出的运营管理规范化诉求，制定公司运营管理规范化建设方案；在方案制定过程中，根据需要及时与相关人员进行针对性的交流与讨论；
2.就方案内容向老板进行正式报告，并根据老板的指导意见进行修改完善，必要时在公司内部组织召开方案研讨专题会议，以确保所制定的方案在后续工作中能被有效推动实施。
四、管理规范化体系建设：重点关注以下事项
1.根据内部评审通过的管理规范化建设方案，制定详细的执行计划（5W2H），明确具体事项、责任人、协助人、完成时间等，并组织推动执行；
2.针对所制定的各项体系文件（包括流程、制度、表单等），组织召开内部专项评审会，确保各文件有效性、适宜性和可行性，这项工作非常重要！
3.对评审通过的文件进行受控，并予以正式发布；同时组织相关部门和人员对所发布的文件进行针对性的培训学习，以确保所颁布的文件能被有效执行；
4.充分收集员工对文件执行的反馈信息，必要时对原文件进行必要的修订。
以上四大点是针对公司管理规范化建设专项工作开展的一个主旨思路，考虑到你公司只有两年历史的特点，结合个人的一些工作经验，建议重点从以下四个方面开展公司管理规范化工作。
1.组织架构和职位体系设计：这是年轻小公司管理规范化工作的基础。根据公司的业务规模、特点和下一步的发展规划等，科学设计公司组织架构，并根据各部门的核心业务流程和实际工作需要设计职位 ；
2.责任体系建设：明确各部门、各部门负责人、关键职位的职责，这是公司管理规范化真正运作的前提。
3.核心/关键业务流程的梳理：业务流程是否清晰、明确将直接影响公司管理规范化水平，流程体系的建设更是企业管理规范化建设的核心内容。年轻的小公司更多是依靠“能人管理”，片面强调“速度”，从而在很大程度上忽视了“流程”的规范性。从另一个角度来看，流程不清晰，就谈不上职责清晰，流程与职责在某种程度上是相辅相成的关系，这点要引起我们的高度重视。
4.公司基本行政管理制度建设：如最常见的考勤制度、奖惩制度、福利制度、员工守则等，在这里就不多说了。
在完成以上4点基础工作后，再考虑人力资源基础管理工作的规范化，如职位分析、绩效管理、薪酬管理、培训管理等，在此就不多述。
以上内容更多是结合个人的工作经验所提出，不一定合适，谨供参考！欢迎各位参与讨论！
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